經(jīng)銷(xiāo)商群體永遠不會(huì )消失，但轉型卻是大勢所趨。選擇什么樣的發(fā)展方向，對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。這里給出了經(jīng)銷(xiāo)商轉型的全景式展望，經(jīng)銷(xiāo)商可以根據實(shí)際情況，見(jiàn)仁見(jiàn)智地選擇自己的發(fā)展方向。當然，這只是一種方向和思路，真正操作時(shí)需要認真制定縝密的方案。

    1、連鎖--從幕后走向前臺

  “積極的進(jìn)攻才是最好的防守”，建立自己的連鎖體系是一種“前向一體化”戰略。建立的方式有兩種：一是利用自身的資金和人員優(yōu)勢獨立布點(diǎn)；二是利用品牌和形象資源發(fā)展加盟商。選擇這一發(fā)展方向的經(jīng)銷(xiāo)商除了具備一定的資金和品牌實(shí)力，更需要具備較高的管理水平。西安的火炬石化則進(jìn)行了有益的探索，旗下的“銅車(chē)馬”在西安建立了多家連鎖店，雖然在2008你銷(xiāo)聲匿跡，但其失敗的原因不是連鎖模式的問(wèn)題，而是公司投資失誤造成。目前還在積極進(jìn)行探索的還有南京的嘉實(shí)多代理商、云南的嘉實(shí)多代理商、江蘇的515代理商等。

  2、貼牌--創(chuàng )建自有品牌

  自有品牌可以委托生產(chǎn)企業(yè)或自行設廠(chǎng)生產(chǎn)；在品牌使用上可實(shí)行單一的自有品牌，也可與制造商品牌同時(shí)使用。

  這是一種“后向一體化”戰略。優(yōu)點(diǎn)之一是可以降低進(jìn)貨成本，增加價(jià)格競爭力。一般來(lái)說(shuō)，自己貼牌的毛利空間可以達到30%～50%之間，在04年前后，有很多較大的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始了自我貼牌之路，比如山西的海灣潤滑油代理商開(kāi)始做“亞太車(chē)務(wù)”這樣的連鎖模式，用連鎖模式推進(jìn)潤滑油的銷(xiāo)售；云南嘉實(shí)多的經(jīng)銷(xiāo)商則推進(jìn)萊茵潤滑油的銷(xiāo)售……這樣的例子很多。

  優(yōu)點(diǎn)之二是可實(shí)現經(jīng)銷(xiāo)商角色的逐步轉變，向綜合型企業(yè)方向發(fā)展。這是一種基于長(cháng)期發(fā)展的戰略考慮，讓自己企業(yè)的發(fā)展不再受到廠(chǎng)家的制約，尤其是每年要提心吊膽的關(guān)注任務(wù)、達標。

  選擇聚焦戰略的經(jīng)銷(xiāo)商一般具有一定的發(fā)展經(jīng)驗和實(shí)力積累，但還不夠大，難以整體上規模，所以在局部市場(chǎng)或局部產(chǎn)品上取勝是一種思路。潤滑

  選擇貼牌的經(jīng)銷(xiāo)商一般要求具備一定的經(jīng)營(yíng)基礎，包括經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)人對品牌和企業(yè)發(fā)展的整體考慮和把握，以及一定的資金和品牌管理運作能力。尤其是貿易商的管理模式和制造商的運營(yíng)模式差異極大，從我們多年的觀(guān)察來(lái)看，目前貼牌的成功率還是比較低的，就拿相對成功些的“亞太車(chē)務(wù)”來(lái)說(shuō)，現在經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品開(kāi)始了五花八門(mén)，開(kāi)始向馳耐普、百援、特福萊學(xué)習，但“畫(huà)虎不成反累犬”。

  3、聚焦--做細分市場(chǎng)的領(lǐng)導者

  在波特提出的三大競爭戰略中，積聚戰略占有重要地位，它也叫專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)戰略。對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，就是專(zhuān)門(mén)做一種產(chǎn)品或專(zhuān)門(mén)做一類(lèi)市場(chǎng)。其優(yōu)點(diǎn)是：避免資金分散，提高投入產(chǎn)出比；樹(shù)立專(zhuān)業(yè)化形象，產(chǎn)生集群效應。在珠海的一位經(jīng)銷(xiāo)商以前是做汽配的，品種與周?chē)耐袥](méi)有多大區別，也偶爾做油品，競爭非常慘烈。后來(lái)，老板發(fā)現了空調行業(yè)的某個(gè)油品在市場(chǎng)上僅僅殼牌、出光有，利潤及其豐厚，便開(kāi)始代理殼牌的該類(lèi)產(chǎn)品，首先做下了格力空調，經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，在該產(chǎn)品上其市場(chǎng)占有率達到了70%左右的份額，在今年更是投資5000多萬(wàn)建立了占地40畝的現代化廠(chǎng)房，其廠(chǎng)房比鄰珠海殼牌、BP。

  4、補缺--深入農村大市場(chǎng)

  農村市場(chǎng)是深度營(yíng)銷(xiāo)的目標市場(chǎng)之一。補缺戰略是處于市場(chǎng)補缺地位的經(jīng)銷(xiāo)商需要選擇的方向。在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中，重量級的競爭對手可能還在爭奪城市終端，中小經(jīng)銷(xiāo)商如果能夠避開(kāi)城市競爭的硝煙，專(zhuān)心開(kāi)拓農村市場(chǎng)，會(huì )產(chǎn)生意想不到的收獲。

  就目前來(lái)看，縣級市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)從事油品經(jīng)銷(xiāo)的還比較少，即使有也大部分是散油或者是長(cháng)城、昆侖、殼牌等知名品牌的代理，并沒(méi)有做專(zhuān)門(mén)針對農村市場(chǎng)的油品，農村市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品呢？一是普通的農機用油，二是摩托車(chē)油品，三是較高檔的農機油。不要認為農機油沒(méi)有錢(qián)賺，全球最大的超市沃爾瑪不也是從農村起家的嗎？很多地方都有自己獨特的市場(chǎng)，比如洛陽(yáng)有很多小礦山，運輸礦石和煤炭的多是周?chē)霓r民；江蘇海安則有2000多小型的農用收割機，連日石都單獨在該縣城開(kāi)設了代理商；這樣的市場(chǎng)還有福建的龍巖，山西的大同，等等。我們缺的不是市場(chǎng)，是“發(fā)現”。

  5、加盟--背靠大樹(shù)好乘涼

  加盟是連鎖企業(yè)授權的特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng)起源于美國，以后逐步傳到歐洲和日本。目前美國特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)超過(guò)3000個(gè)，加盟網(wǎng)點(diǎn)25萬(wàn)多個(gè)，年營(yíng)業(yè)額近8000億美元，占到美國社會(huì )商品零售總額的40%以上。對于實(shí)力不夠但已經(jīng)具有一定銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，選擇加盟或許是一種上策。

  加盟的優(yōu)點(diǎn)是，一可以共享加盟系統資源，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；二可借助網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，提高盈利水平。經(jīng)銷(xiāo)商選擇加盟連鎖企業(yè)的最大困難在于物色一個(gè)好婆家；否則嫁雞隨雞，嫁狗隨狗，碰到一個(gè)看似正規實(shí)則虛弱的網(wǎng)絡(luò )，就會(huì )毀了自己。

  目前比較大的品牌都在逐步發(fā)展自己的連鎖體系，比如統一的“自由行”，龍蟠的“形象店”，昆侖的“好客”，長(cháng)城的“易捷”……但這些連鎖模式還沒(méi)有一個(gè)比較清晰的盈利模式，尤其是對新加盟的經(jīng)銷(xiāo)商，是個(gè)挑戰。其原因在于沒(méi)有這么大的客戶(hù)量，想僅僅依靠潤滑油的利潤來(lái)維持公司都不容易，如果加強維修方面的業(yè)務(wù)，則公司也就成成了轉型，進(jìn)入另一個(gè)充滿(mǎn)挑戰和競爭的領(lǐng)域。

  6、代理--在巨人的肩膀上成長(cháng)

  找到一家有成長(cháng)潛力的品牌做代理，是經(jīng)銷(xiāo)商健康成長(cháng)的好路子。通過(guò)代理知名品牌，可獲取穩定的收入。代理知名品牌產(chǎn)品實(shí)際上對經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力要求較高，除了網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，還要有一定的管理水平和商業(yè)信譽(yù)。更要命的是“薄利多銷(xiāo)”，利潤低的嚇人。很多經(jīng)銷(xiāo)商的誤區是“市場(chǎng)上知名的品牌都有代理商了”，你是今天看到人家成功了，但你是否關(guān)注人家在幾年前就開(kāi)始一步一個(gè)腳印的在做市場(chǎng)。15年前你怎么不代理統一呢？10年前你怎么和嘉實(shí)多擦肩而過(guò)呢？5年前你怎么看不上龍蟠呢？今天，你是否會(huì )再次錯過(guò)這個(gè)機會(huì )？

  任何老板要成功，都需要“順勢而為”，你選擇了這樣的品牌，才能真正的成長(cháng)。也可以說(shuō)，“選擇比努力重要”。

  7、聯(lián)盟--與廠(chǎng)家共同創(chuàng )造事業(yè)

  與上述情況相反，對于一些知名度不高的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，選擇一些有潛力但產(chǎn)品知名度不高的廠(chǎng)家進(jìn)行深度合作，倒是可以?xún)?yōu)先考慮的。

  非知名廠(chǎng)家產(chǎn)品一般具有價(jià)格競爭力；對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，提前介入新產(chǎn)品的市場(chǎng)培育，會(huì )產(chǎn)生豐厚的利潤。與發(fā)展的品牌同步發(fā)展，是經(jīng)銷(xiāo)商成長(cháng)的另一種選擇方式。沒(méi)有一個(gè)品牌是天生的，都是逐步長(cháng)大的，今天這樣的機會(huì )還有很多，比如濟南泉利達在積極拓展市場(chǎng)，上海東昊也在擴張，珠海美合開(kāi)始了全面的推進(jìn)，浙江丹弗大舉進(jìn)攻央視。

  8、轉行--在新興產(chǎn)業(yè)中尋找機會(huì )

  根據經(jīng)濟發(fā)展的一般規律，一個(gè)行業(yè)的調整期大約為10年左右。中國20世紀80年代創(chuàng )業(yè)的一批經(jīng)銷(xiāo)商在賺取第一桶金后，很多人現在都已經(jīng)改行。在未來(lái)的10年里，必將有更多的經(jīng)銷(xiāo)商在完成了原始積累后涉足新的領(lǐng)域，但一般還是會(huì )利用以前的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和其他相關(guān)資源。

  從現在來(lái)看，什么是適合我們的產(chǎn)品呢？未來(lái)汽車(chē)行業(yè)必然是“環(huán)?！钡?，環(huán)保包括節能、高效、長(cháng)壽，這樣的產(chǎn)品有養護品、添加劑、清洗劑等等，雖然現在市場(chǎng)看起來(lái)很亂，但規范的市場(chǎng)你還有機會(huì )嗎？

  9、重組--再次從地平線(xiàn)上升起

  作為市場(chǎng)競爭和橫向一體化戰略的結果，經(jīng)銷(xiāo)商之間的兼并與重組是不可避免的。兼并的結果有兩種，一是部分整合，雙方保留原有優(yōu)良品牌和資產(chǎn)；二是全面整合，脫胎換骨。一般來(lái)說(shuō)，強強聯(lián)手是政府或外部強制行為，強弱合并是市場(chǎng)行為，后者可能會(huì )更具生命力。

  采取這種策略的情況一般是兩家或多家企業(yè)認為重組有利于在市場(chǎng)上取得更有利的競爭地位和發(fā)展潛力。

  目前這樣的案例還比較少，但整合后還是比較成功的，比如福建泉州的兩大汽配公司在重組后，其年銷(xiāo)售額達到了3億元以上，其配送網(wǎng)絡(luò )覆蓋了全省。

  10、退出--在寂寞中等待

  這可能是經(jīng)銷(xiāo)商出于無(wú)奈或者以退為進(jìn)的權宜之計。當自己的市場(chǎng)空間越來(lái)越小，再維持下去又難以發(fā)展甚至生存時(shí)，短時(shí)間的退出不失為一種明智之舉，他們或是轉向新行業(yè)，或是轉向資本市場(chǎng)。有一點(diǎn)可以肯定的是，精明的經(jīng)銷(xiāo)商們無(wú)論如何也懂得“讓錢(qián)再生錢(qián)”的道理。

  從去年的金融危機開(kāi)始后，很多弱小的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始關(guān)門(mén)歇業(yè)，在我們近期市場(chǎng)走訪(fǎng)中，很多經(jīng)銷(xiāo)商都在嘆息銷(xiāo)售額不如去年的一半，但卻忘了這是一個(gè)更大的機會(huì )，李嘉誠就是在香港危機時(shí)刻逆勢而上的，韓國的三星也是在危機時(shí)刻崛起的，現在的危機更是需要我們動(dòng)腦，你想的多、做的多自然會(huì )成功。

  還是老話(huà)：沒(méi)有哪一個(gè)品牌強大到不能去挑戰，也沒(méi)有哪個(gè)品牌弱小到不能去競爭。只要你盡心了，堅持了，勝利屬于你。